■ 宋燕华

【农村金融时报】

客户经理制是现代商业银行普遍采用的营销方式，农信机构也不例外。但近年来，农信机构采用的客户经理制也暴露出一些问题，主要表现为，农信机构客户经理的大量时间、精力花在内部事务上，从而使客户的营销和维护工作受到制约。

已有的运行模式

金融机构现行客户经理的运行模式主要有四种：

一是传统运行模式，即从信贷员脱胎而来，初步实现从办理业务向营销客户转化的客户经理工作制，其营销方式为一对多，客户经理一手包办客户的非柜面业务。

二是专业分工框架下松散的组织运行模式，即通过对客户经理日常工作进行分解、剥离，实现后台业务分配到客户经理助理，而客户经理主要开展对外业务营销工作。这一模式适用客户对象为小微企业和个人。

三是以客户小组为团体的组织运行模式，即若干个客户经理组成一个团体共同负责业务的市场拓展工作。该模式有利于增强对客户的监管和对同类客户的连锁开发，因此适用客户对象为大中型企业。

四是集中管理的组织运行模式，即在总行或分支行架构内，设立若干个客户经理中心进行管理，以实现优化资源配置、健全内部管理的目标。这种模式适用于规模不大、客户经理不多的小规模县级农信机构。

从客户关系流程、信贷资金流向、基础资料维护，以及贷后管理流程等方面看，农信机构目前的客户经理运行模式几乎都属于第一种和第二种。

最佳模式设想

笔者认为，从目前的实际情况出发，农信机构需在内部机构设置和分工、业务运行流程等方面进行一系列的配套改造。农信机构可以通过前台营销小组与客户经理的重组，实现前台案头工作处理的集中化;通过贷后管理内容的前后台分离，集中专职人员专司贷后管理与风险管理，实现后台风险管理的专业化;通过制定个贷利率测算模板，实现个贷营销的模板化;通过客户经理案头工作解脱后的营销小组构建，形成重点客户、重点业务(项目)营销的团队化;通过信贷档案的单向流转与专职岗位填制、整理、移交，实现档案管理的精细化。具体分以下几个步骤进行：

首先，要明确信贷管理部门定位，确保专业化后台支撑。通过重新梳理信贷管理部门各单元职责，同时完善规章制度，规范操作流程，达到责任清晰、服务尽职、监控到位的效果。

其次，要梳理客户经理职责，构建立体型营销模式。通过重新梳理客户经理的工作内容，并对各个环节进行论证分解，本着“现场调查管理内容划归客户经理，其他工作尽可能集中到后台管理”的精神，通过客户经理、助理客户经理、贷后管理岗、风险经理各层面的分工协作，分流客户经理大部分案头工作量，使其有更充足的时间面对市场与客户。

此外，要通过客户经理营销团队的构建，增强整体作战能力，逐步实现金融业务从提供专业产品向提供综合方案转变，进而形成立体型的营销模式与专业化的后台支撑模式。

作者单位：宁波镇海农商银行