■ 张红

【农村金融时报】

网点转型的核心是把原有的以交易为主的网点，转变为以客户为中心的咨询、销售、交流和体验的物理服务中心，提升客户体验，增加客户价值。在开展网点转型过程中应坚持内外兼修，与企业文化相结合，需要着重思考如何利用后发优势，在避免盲目照抄和过度投资的基础上实现网点转型的目标。

国内真正意义上的银行网点转型是从2000年初开始的，主要分为两个阶段：网点标准化建设阶段和网点资源优化阶段。过去10多年国有银行和股份制银行网点的转变有目共睹，但多数银行在网点转型过程中忽略了银行自身的战略定位、客户结构和资源条件，急于改变过去网点的陈旧形象，希望通过硬件的改变赶超对手，网点建设存在经济性差的问题。

尤其是近年来，随着互联网时代的到来，物理网点作为银行业金融机构在业务上开疆拓土的主渠道地位正在逐渐丧失。

如何通过网点转型重塑网点战斗力，笔者认为首要任务是尽快建立网点的标准化体系，快速提升网点的服务水平和经营能力，促使网点功能由“交易结算型”向“营销服务型”转型。但农商银行的业务特点、客户结构以及服务内容与国有银行和股份制银行相比存在较大差异，如果盲目照搬必然造成水土不服。

因此农商银行在推进网点标准化建设的过程中，需要首先对客户结构、客户的需要特点进行一个比较全面的分析，结合当前网点发展的新趋势，在网点小型化、集约化上下大工夫，在功能设计上更多关注客户体验，同时进行科学的投资测算，提高网点转型的投资回报率。

硬件转型只是基础工作，网点转型更为重要的是“软件”的建设。稳步推进软转型，包括网点管控的模式、经营团队的配置、关键岗位的转型、标准化营销服务流程的导入，以及人员能力素质的提升等。网点软转型的核心是网点经营能力的构建，要持续通过优化业务流程和网点内部布局，明确岗位职责和服务流程，严格绩效考核等措施，确保网点转型的可操作性。因为网点转型的目的是为了努力实现营业网点从规模竞争、价格竞争、同质化竞争向服务竞争、质量竞争和差异化竞争的转变，而不仅仅是指形象的改变。

作者单位：山东莱芜农商银行