吴志毅 宋燕华

【农村金融时报】

从农信社改制而来的农商银行，长期以来是以传统物理网点见长，人才一直是其发展的短板。

不断优化人才队伍

面对金融科技日益发展，同业竞争日趋激烈的新形势，农商银行应不断优化人才结构，补齐业务发展短板，具体应做好以下三点。

一是把好准入关，打造一支高素质的员工队伍。在员工招聘方面首要的原则就是严格设定新员工的准入标准，杜绝人情招聘，以市场化、公开化、透明化选聘新员工。近年来，随着区域经济差异不断缩小，以及各地农商银行员工待遇不断提升，打好“乡情牌”，引进本土大学生和社会金融专业人才，不失为当前农商银行选聘人才的可行之策。

二是把好培训关，优化存量员工队伍。农商银行最大的难点是存量员工的优化。由于各种历史原因，在金融科技对传统农商银行业务产生深度影响的背景下，传统物理网点不断优化，农商银行亟需补齐员工素质短板。一方面，要用共同的愿景和理念凝聚人心，只有这样，才能打造有战斗力的队伍。另一方面，要不断优化培训机制。不管是传统的“师父带徒弟”，还是大规模集中培训，抑或是各种量身定做的业务培训计划，都需要针对农商银行不同条线进行精确细致的安排。

三是把好结构关，构筑符合农商银行经营特点的人才体系。农商银行人才队伍结构建设要做到业务发展本土化、风险防控外地化。基层支行和客户经理多用本土员工，充分发挥其业务发展上本土作战的优势，做实农商银行“身边银行”“邻居银行”“乡亲银行”的定位。在信贷业务审批和风控条线上，则要防止人缘、地缘造成的道德风险。

精准配置合适的人才

农商银行需要根据业务发展特色来配置合适的人才，重点招聘并培养如下两类人才。

一是管理型人才。对综合管理型人才的选拔要考核基础能力，不仅重视基层工作以及网点正副职、业务主管、运营主管等管理类岗位连续工作年限，还要加入尽职履责考核，对工作期间的履职情况进行综合评分，并划定风险红线，严防道德风险。

二是业务型人才。考虑到农商银行业务下沉到县、乡，“三农”金融需求相对单一且大多基于人情，可以配置在本土有社会关系、熟悉当地风土人情的网点柜员和业务拓展人员。

(作者单位：宁波镇海农商银行)