■ 张维先
【农村金融时报】
农商银行想要在农村金融领域保持优势地位，做强做优支行是必不可少的路径。只有根基旺盛才能枝繁叶茂。
从农商银行的经营模式来看，需要把支行打造成四个中心，即利润的创造中心、市场的服务中心、产品的试验中心、队伍的孵化中心。
打造成创造利润的中心
支行网点作为农商银行利润的基本实现单位，要通过创新考核机制、完善配套政策等措施，切实将支行打造成为利润创造中心。
首先，要有精准到岗的考核机制。建立以利润为核心的绩效考核制度，将利润考核植入网点机构、支行行长、分理处主任、客户经理等环节的绩效考核与尽职考核，提高支行成本利润核算意识，增强员工议价能力与自主性;建立以价值贡献导向的激励机制，细化条线考核，实行贡献度管理，对各岗位薪酬实行切块管理，确保绩效薪酬持续向一线倾斜、向营销岗位倾斜、向利润直接创造者倾斜。总行要加大支行费用的使用权限、扩大使用边界，让支行能有更强的“枪支弹药”面向市场。
其次，要有激励到人的营销措施。营销人员是银行的创利主体，这支队伍的强弱直接影响银行创利的厚薄。支行要配强配足营销人员，通过总部减员增效、柜员机器换人，壮大营销人员特别是客户经理队伍。支行要有营销人员的支配权，对营销能力一般的客户经理予以离岗培训，或退回人力资源部;赋予营销人员竞争性、市场化的薪酬体系，要有一定比例的客户经理薪酬达到中层干部的平均薪酬。
此外，要开展有意义的竞赛、评比。农商银行要开展各网点、各层级员工的业务竞赛，对存贷款、单点利润等指标落后的网点与个人采取惩罚措施。
打造成服务市场的中心
农商银行要通过分类指导、差别授权、落实责任、强化考核，引导辖内支行在业务发展上靠前站位，切实增强面向区域市场的服务能力。
一是发挥总行营业部“桥头堡”作用。农商银行应加快推进营业部管理机制改革，特别是在站位、功能、权限等方面，要突出经营平台定位、活化管理机制，重点对营业部的考核导向、绩效管理、队伍配置进行差异化的安排，使其真正发挥“桥头堡”的作用;要加强对营业部弹性考核力度，对营业部要提供全流程金融服务支撑，提高营业部的业绩贡献。
二是提升对重大项目的专业化服务水平。现在政府类或大项目资金存放基本公开化、市场化，但部分农商银行支行行长缺乏对接大项目客户经理缺乏做“非标”业务、做项目方案的能力，只停留在单纯、简单、批量的存贷款业务。此外，农商银行针对大型重要项目，要争取让班子对接，业务部牵头营销，支行进行专班化、团队化跟进落实。
三是要提升小微金融的数字化服务水平。小微企业和工商个体户是农商银行持续发展的根基，支行要形成广覆盖、深挖掘的小微金融营销服务体系，做大做密小微金融网格作战图，要有“跟着市场走、围着市场转”的理念，将网点打造为小微金融客户维护平台、产品销售平台、市场信息反馈平台。
打造成产品试验的中心
事实证明，支行自下而上创新的产品更有生命力、市场的适应性、接纳度更强。
一方面，支行是产品创新的主力。农商银行应鼓励支行自下而上做产品创新，通过“一行一品”等政策赋能，让支行争取市场竞争主动权和话语权;建立创新过程管理、创新激励、创新容错等机制，从制度和机制层面鼓励创新，确保产品创新有的放矢，给敢于创新的支行追加创新基金或专项费用;强化科技人员与业务人员的协同，构建跨部门、跨条线的产品创新支撑，对有推广价值的产品与服务，总行要优先配置科技资源，打造涵盖科技和业务在内的专属团队，实现快速落地。
另一方面，支行要做产品投向市场的“最后一米”。对于总行研发的产品，支行是试验地，也是推销点。支行客户经理要有产品经理的意识，对新产品要敢于纠偏、敢于提思路，要同总行业务部门定期交流客户需求、优势产品信息等，提高与产品研发部门的信息交换效率。支行要努力培养熟悉业务、善于捕捉客户新需求、具有较强直接经营能力的产品经理，深入研究客户需求和市场动态，全面收集同业产品发展趋势和开发创新信息，抢先一步赢得主动权。
打造成队伍孵化的中心
农商银行应从如下几方面努力，将支行打造成队伍的孵化中心：
一是配强领导班子。好的支行班子必将营造健康良好的创业氛围，打造强有力的运营团队。对支行行长、副行长、分理处主任要赋予不同的分管事项和权责利，形成分工合理、配合密切、高效协作的领导班子;制定不适宜担任支行行长的管理清单，对支行行长要压“担子”;严格执行末位淘汰制度，对工作不积极、业绩不突出、管理团队能力弱的支行行长予以退出。
二是为支行提供有效的支持。支行作为经营一线，需要更多的经营能动性和更广的经营半径，以及来自总行高效的支持。农商银行要把基层工作经历作为各类干部提拔任用的重要条件，总部相关业务部门管理人员最好要有支行工作经验，只有这样才能在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持。
三是精减总部人员，培养基层干部。农商银行要有对机关动“手术”的决心和强化营销激励的勇气，砍掉一些无用的流程、不出功的岗位，精简机关和网点运营条线人员。精减总部人员其核心是让总部优秀的员工去支行摸爬滚打、成长成材。对长期在总部、且有成长潜力的年轻干部，要加快督促他们下基层学习、磨炼，形成“刀需石上磨，人需事上练”的干部成长生态。
作者单位：浙江龙湾农商银行
