■ 汪洋

【农村金融时报】

构建高效能总部，驱动组织变更、流程再造、转型升级，是农商银行强化精细化管理、实现高质量发展的必由之路。笔者认为，农商银行应从组织架构、人员配置、体制机制等方面着手，打造高效能总部。

实行大部室制组织架构

农商银行总部作为全行“指挥部”，肩负着战略执行、管理统筹、资源配置等重要职能。

农商银行应从打造敏捷型、高效能组织角度出发，进一步精简总部组织架构，按照符合监管要求、与战略匹配、与发展适宜三大原则，构建“业务管理、平台支撑、风险管控、综合管理”四位一体的总部架构，打破部门与部门之间的壁垒、边界，避免因部门过多、分工过细、职能重叠等原因，出现工作相互推诿、责任不清、协作不强等情况，制约工作高效开展。

做好人员配置

在当前“总部瘦身”引领下，农商银行普遍将人员向前台、一线倾斜，总部人员占比呈现逐年下降趋势。但人员精简也有“两面性”，往往也会导致总部职能弱化，相应工作浮于表面。因此要坚持适配性、实用性原则，根据自身经营实际合理配置人员，特别是小法人机构，麻雀虽小但五脏六腑缺一不可。

首先，应梳理部门职能和岗位价值，对基础性、非核心工作尽量实行外包，探索从外部(同业)引入专业性、专职型人才，形成“鲶鱼效应”。

其次，应不断提升总部人员专业能力，部室员工不仅仅是条线的专才，更应该是全行业务经营的“通才”，既要学经济理论、政策导向、专业知识，又要学先进做法、实践经验、工作方法，做到“上接天线，下接地气”。

此外，应树立人才“一盘棋”观念，不断完善有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制，做到人事相宜、人岗相配、用当其时、人尽其才。

发挥好机制优势

总部既是农商银行的大脑，也是基层发展的“加油站”，管理和服务职能定位需协调统一，既不能因为服务而削弱管理职能，造成总部管控力、权威性的弱化，也不能因管理而出现“机关病”“官本位”现象，导致服务“缺位”。

首先，应健全总部管理模式。如何有效发挥好小法人机构“经营灵活、决策链短”体制机制优势，应从总部管理模式上着手，组织上实行垂直化模式，管理上推行扁平化模式，即在职责明确、授权完备的基础上尽可能压缩管理层级，增加管理幅度，使得经营决策能第一时间达到基层，有效解决传导不流畅、信息不对称问题，提升执行的效率。

其次，应转变思想理念。总部不仅仅要解决基层的“难点、痛点、堵点”问题，更应在战略方向指引、专业能力输出、经营管理转型上为支行发展赋能，比如区域内支行发展定位、营销数字化转型等等，总体概括起来总部要“思路活、机制活、管理活、执行活”。

此外，应形成有效的激励淘汰机制，建立贴近市场、充满活力、相对公正的考核激励及淘汰机制，做到总部“干部能上能下”“人员能进能出”，让部门、人员更加追求效率效能。

作者单位：浙江宁海农商银行