■ 李扬

【农村金融时报】

当前银行业竞争日益激烈，农商银行在县域正面临着大型银行、股份制银行网点下沉的压力，以及村镇银行“切分蛋糕”的挑战。农商银行的总部作为“中枢神经”，应搭建合理的组织架构、加强人才培养、注重文化建设。

搭建合理的组织架构

农商银行由农信社改制而来，在不断向现代商业银行迈进的过程中，应确立总部的管理定位，清晰部门及岗位之间职责边界，进而高效推进业务开展。

一是明确权责分工。农商银行应严格制定各部门、各岗位的工作职责，完善构建前台营销、中台控制、后台支持的管理脉络，并充分发挥“小法人”决策灵活的优势，对于特色业务、创新产品等，秉承高效专业的原则，探索设立专业团队，让“责权利”相匹配，让专业人干专业事。

二是精准对接管理。农商银行总部对支行的管理，应建立在扎实的基础工作、科学的业务指导、高效的工作效率之上，不是简单的下任务、分指标、等结果，要建立长效沟通机制，将全行的战略目标和支行的具体实践相结合，业务创新直击痛点，营销策划承接地气，总部和支行同频共振，有效放大管理效能。

三是坚定服务导向。农商银行的总部既要抓管理，更要重服务。服务对象包括各级管理机构、客户和支行，要从全行高度坚守服务定位，避免功利导向、遇事推诿的不良现象，做到简单事立即办、复杂事限时办、特殊事紧急办，不断提升总部的服务水平。

加强人才管理

近年来，农商银行日益重视人才队伍建设，但对标先进银行仍存在较大差距。当前，农商银行既要通过内选外聘实现总部人才“提档升级”，也应在制度建设、考核激励、人才培养等方面夯实基础，努力打好手中的“牌”，有效激发干事创业的热情，提升整体工作效率。

一是实行绩效激励。农商银行应充分考虑贡献、职责、绩效等因素，不断完善薪酬绩效制度，为总部前、中、后台制定操作性强的绩效指标，以绩效为导向，调动总部员工的积极性，激发潜能更好地适应市场竞争环境，满足经营发展需要。

二是健全考核机制。农商银行应结合实际探索总部员工考核机制，适时开展总行人员考核工作，根据考核结果和实际发展需要，对总部岗位进行优化整合，对总行人员进行合理调整，不断优化管理结构，实现人员合理流动，进而提升总部服务质量和工作效率，更好地完成工作职能。

三是强化学习提升。农商银行应着重提升总部人员的综合素质和专业技能，通过帮带培养、实践学习、交流学习等机会，将总部人员打造为自身业务领域的行家里手，并结合个人意愿，制定规划发展路径，帮助员工达成个人目标，实现以高质量培养提升人员素质，以高素质人才提升工作效率。

构建执行文化

十年企业靠管理，百年企业靠文化。面对新形势、新挑战，农商银行既要继承发扬“背包精神”的“老传统”，又要与时俱进打造高效执行的“新文化”，来适应日益激烈的市场竞争，采取相应管理手段，让执行成为一种自觉，让高效的执行文化“落地生根”。

一是思想自觉，以责任为载体。农商银行应把工作任务、绩效目标分解到每一个岗位、每一名员工，通过逐级压实工作责任、拧紧责任链条，进而达成思想自觉，有效推动业务开展。

二是行动自觉，以检查为推手。农商银行应对总部各部门的考核，往往偏重于业绩等“硬指标”，实行“终点管理”。提高总部执行的效能，还应加强过程管控，实行“节点管理”，明确列出年计划、月计划、周计划“时间表”，以督导检查促进行动自觉，提升工作效率和工作成果。

三是自觉协作，以结果为导向。随着农商银行经营业务的不断拓展，许多工作会涉及多个部门，如果缺乏协同一致的自觉性，容易产生配合“不到位”、落实“打折扣”的现象。农商银行应赋予牵头部门充分的“话语权”，要求配合部门保证时效完成分工任务，最终共同为结果负责，以工作结果为导向，营造心往一处想、劲往一处使的工作氛围。

作者单位：长春发展农商银行