■ 奕锋

【农村金融时报】

农商银行是地方性法人机构，行总部作为管理中枢是行决策层意识的“传达者”，同时也是基层诉求的“表达者”，在农商银行的构架中起着关键作用。

当前部分农商银行在总部建设中存在很多问题和弊端，如总部定位不清、部门职责不明确、部门间协调沟通机制不顺畅等，严重影响了工作效率和管理成效。因此农商银行应加强总部建设，提升管理效能。

加强总部建设的背景

笔者认为，农商银行亟需加强总部建设，原因如下：

首先， 加强总部建设是深化农村金融机构改革的重要部分。农商银行的改革、战略定位的确立、服务能力的提升等都离不开农商银行总部强有力的支撑。

其次， 加强总部建设是应对金融市场竞争的牢靠保障。农商银行是我国银行体系的重要组成部分，目前农商银行正处于向现代商业银行转型的阶段。随着经济对外的开放性不断增加，我国商业银行市场竞争激烈，农商银行本身实力就较为弱小，同时还面临着国有大行、 外资银行以及其他商业银行的多重竞争。面对压力不断加大的环境，农商银行经营机制面临着巨大的挑战，亟需加强总部建设。

此外，加强总部建设是农商银行自身发展的迫切需要。随着农村金融机构的不断改革和发展，对农商银行内部自身各方面的要求也越来越高，作为一级法人的总部机构不但要落实好上级监督管理机构的要求，更要做好农商银行自身发展的规划管理。因此加强总部建设关系到农商银行自身的发展。

存在的问题

笔者认为，农商银行总部管理目前存在如下问题：

一是总部部门定位不清、职责不清。当前部分农商银行管理仍然偏粗放型，重管理、轻服务现象比较普遍。同时各部门职责不明确，形成“部门墙”，部门之间处于封闭的状态，缺少信息的交流、传递，从而导致效率的降低甚至影响部门工作的完成。部分农商银行未制定明确的部门职责或是领导打破部门职责随意指派工作导致部门职责混乱，出现明明是本部门本职工作也要等领导指派的现象，严重影响工作效率和打击一些部门工作的主动性。

二是总部部门压力与资源不匹配。农商银行作为法人机构，其总部承担着很多工作，如与监管部门的对接工作。这些工作的具体内容大部分在农商银行的业务部门，如金融统计部门、信贷管理部门、风险管理部门等，随着金融监管日趋严格相关业务部门的工作压力也在不断增加，但部分农商银行在这些部门的人员配置、薪酬设定、晋升通道等各方面并没有给予资源倾斜，从一定程度上打击了业务部门员工的工作积极性，影响了全行的业务发展。

三是总部组织构架设置不科学。随着银行业务竞争的白热化，利差不断收窄，对农商银行精细化管理要求也在不断提高。但是部分农商银行在组织构架上沿用传统的模式并未随着市场变化进行优化改进。好的组织构架有利于形成上下联动、前中后台高效协作的协同效应，而当前部分农商银行的组织构架存在责任不清、路线不明、扯皮拉钩、内耗严重、效率低下等弊端，亟需进行优化。

总部建设的构想

农商银行应从如下几方面加强总部建设：

一是优化总部部门组织构架。农商银行应根据当前金融市场环境、监管要求以及上级(省联社)的要求，优化前、中、后台组织构架。

前台部门主要是业务管理及运营部门，须紧紧围绕市场拓展业务，为农商银行创造利润和拓展客户，按照目前的情况可设置：公司金融部、零售金融部、互联网金融部、金融市场部、国际业务部等。

中台作为业务支撑部门，以服务前台部门和分支机构为宗旨，强调对业务发展的支持、监督和制衡。按照目前的情况可设置：业务管理部(普惠金融部)、风险管理部、合规部、财务会计部、人力资源部等。

后台部门负责的主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务。按照目前的情况可设置：办公室、党群办公室、审计部、安全保卫部、信息科技部等。

同时根据公司治理等相关要求，农商银行还应单独设立董事会办公室和监事会办公室。由于组织结构改革优化的难度较大，因此需要农商银行从领导层面开始进行大力推动。农商银行的组织结构调整(包括部门机构的变化、部室职责的确定等)应当通过设立专门的领导小组来负责推动，同时可以考虑择机引入外部专家团队提供支持。

二是明确总部部门管理职责。在农商银行进行总部组织结构优化过程中，应当初步确立各部门的职责分工。在确定总部部门设置后，各部门应当根据当前具体工作进行梳理，整理出常规性工作的清单，管理层应从提升工作效率和顺畅度的角度出发，打破传统遗留的历史工作习惯，明确对应条线的工作。同时对于上级部门布置的一些综合性的工作，应明确由综合性部门、非业务部门(如两办等)进行工作分派和汇总。分派工作人员要全面了解总部各部门职责，防止误派、漏派造成部门职责混乱或影响工作的效率。只有明确了各部门职责同时建立起顺畅的工作分派流程机制，才能有效地提升总部各部门的工作效率和管理效能。

三是改革总部部门薪酬体系。当前大部分农商银行在不断推进薪酬体系改革，也取得了一定的成效，大部分农商银行“大锅饭”的局面已经被打破，但是在总部部门这一层面大部分农商银行仍然存在平均主义现象。在优化组织构架、明确部门职责后，农商银行管理层应对各部门的工作强度、工作要求、面临的处罚风险等各方面因素进行全面评估(或者由专业机构进行评估)，高强度、高风险的工作岗位对应合理的高薪酬以及更好的晋升机会，形成差异化的薪酬体系和晋升机制，并采用竞岗机制，让有意愿、有冲劲的人员主动去承担高要求的工作，提升工作的积极性和主动性，形成良好的工作氛围，全面提升总部各部门的工作效率。