■ 晋旭斐

【农村金融时报】

近年来，各家商业银行经营重心不断“下沉”，他们纷纷通过不同的渠道和方式将机构和服务深入农村。农信机构在农村金融市场一家独大的地位正在被动摇。对于农信机构来讲，机遇与挑战并存，动力与压力同在。农信机构要想保持自身行业领域优势不动摇，需要顺势而为，因时而变，从自身实际出发，从“三农”发展的实际出发，变压力为动力，牢牢把握行业发展机遇，主动作为迎接挑战，实现农信机构的转型提质。

一是毫不动摇地坚持客户需求导向。农信机构要实现自身的转型发展就要毫不动摇地坚持以客户的金融需求为中心。如今农产品的生产、运输、销售、价格等市场信息早已进入了网络互联，农业生产发展的信息进一步透明公开化、针对性进一步增强、选择合作的渠道更加深入广泛，生产、运输、销售等各行业领域之间的合作进一步紧密。因此，农信机构要积极深入到客户群众中去，开展广泛深入调查研究，了解客户的金融需求，了解互联网对农民生产生活的改变，全面真实地了解“客户想要什么样的金融服务?客户想要什么样的金融产品?客户为什么想要这样的金融服务?客户想要农信机构怎样服务?”等一系列问题，并以此作为农信机构转型发展的出发点和落脚点，为下一步工作的开展找准着力点和发展方向。

二是以人为本，优化人才队伍。要全面落实“人才兴社”战略，在农信机构转型发展中用好人的因素，加强对人才的培养，要理论联系实际，将农村金融发展现状、“三农”发展现状、农民生产生活现状、互联网金融发展现状与农信机构转型发展的布局规划、战略部署充分结合起来，在市场调研、产品开发、风险管理、优质服务、企业文化等工作层面全面植入员工激励机制与考核机制，充分激发全体员工的工作积极性和能动性，使每一位员工都能在自己的工作岗位上实现自我价值和社会价值的充分体现。要加强整体人才战略布局，广建发展平台，尊重人才的主观意愿和优势特长，让合适的人才走上合适的工作岗位，实现人才布局的合理化、科学化。要不断引进科技型先进人才充实员工队伍，在市场调研、产品开发、风险管理、优质服务、企业文化等每一个工作层面加强科技创新与管理，将农信机构的“人才兴社”战略与科技创新进行全面深入的对接。同时要加强对员工的学习培训，不断实现全体员工整体素质的全面提升，为农信机构转型发展提供强有力的人才支撑。

三是加大科技投入，实施网络互联。农信机构要全面落实“科技兴社”的发展战略，按照金融产品的研发和创新需要，跟进式地加强科技投入，要以互联网为科技平台开展科技建设工作，在网站、微信平台宣传引导功能的基础上，不断加大客户功能操作方面的建设力度，将农信机构研发金融产品通过网站、微信平台与客户的实际需求进行全面对接，使客户不仅能在网站、微信等平台上看得到，更能直接进行操作，购买产品，使用产品，进行业务咨询。与此同时，要将农信机构的金融互联网络通过银行卡等载体与医疗卫生、网络购物、物流等行业进行互联，与同业之间进行互联，实现农信机构互联网络金融服务与全民金融需求的全方位、综合性对接，同时要加大科技投入，不断拓展手机银行、微信银行等业务，在科技设施建设不断跟进的前提下，逐步实现农信机构与其他行业领域、客户需求的网络互联。

四是创新金融产品打破行业现状。农信机构要发展、要转型，金融产品的创新和研发势在必行。互联网金融背景下，同行业创新发展的事例不胜枚举，网上银行、手机银行、电话银行日渐普及，针对性的金融产品研发日渐兴起，各家金融机构正在以时不我待之势迎合着广大客户的金融需求，纷纷跻身互联网金融领域并占据一席之地，农信机构更要以快马加鞭的劲头立足自身实际和“三农”实际，加大金融业务的创新和产品研发力度，顺势而为，应时而变，才能在竞争激烈的金融市场上赢得先机，进而捍卫支农金融主力军的行业地位。

五是应势利导积极转变工作职能。互联网金融的日渐兴起，拉近了银行与客户之间的距离，各种金融业务的操作办理将从银行员工转向客户，农信机构物理营业网点遍布城乡的优势将减弱，柜台员工原先业务操作办理的功能也将渐渐淡化，然而农信机构长期发展中与“三农”、客户之间的金融血脉并未消失，发展农信机构营业网点、柜台员工职能的转型将是破局之策。农信机构要加强对物理营业网点的合并与改造，将其金融服务功能从业务办理逐渐向金融服务体验、社区银行的方向转化，逐步实现营业网点服务功能的战略转型。柜台员工也要渐渐从业务操作办理的工作中分离出来，逐渐向产品营销型客户经理转型，要充分依托长期积累的“三农”金融血脉开展针对性的产品销售、产品推介、产品营销、服务引导，实现金融服务功能的转型发展，以互联网金融的方式将农信机构“百姓银行”的定位进一步做实。