■ 张红

【农村金融时报】

完善高效的公司治理运作机制是促进农商银行稳健经营的基本前提，也是推动农商银行转型发展的内在要求。近年来，在监管部门的指导、推动以及自身努力下，农商银行的公司治理取得了长足进展，但与监管要求相比，仍需进一步改进和优化。

一是优化股东结构，夯实治理基础。合理的股权结构是建立良好公司治理结构的基础，也是构建健康有序的经营、管理机制的前提和保证。良好的公司治理应当是建立在一个多元、分散、相互制衡的股权机构上，形成有效的制衡。农商银行应通过引进特定战略投资者来优化股东结构，坚持用资本说话，用股权联结，用规则约束，压缩把入股当存款的零散股东数量，引进具有长远投资眼光、有丰富的投资资源、有创新思维的战略投资者;重点引进当地优质涉农小微企业、上市公司、农业合作社以及风险管控能力较强的地方金融机构入股，提高股东关注农商银行经营管理的意愿，避免内部人控制风险。规范股东参与管理监督的行为，引导股东充分认识农商银行与一般企业不同的特殊性，理性参与、科学行权，发挥好决策与监督作用。加强对股东过度行使权利的约束，建立“不良”股东市场退出机制，对入股动机不纯，意欲操控董事会，干预和影响农商银行审慎经营的股东，劝其减少或转让所持股份。

二是明确发展战略，走差异化发展之路。保持长久发展能力，确定科学的战略定位尤显重要。根据转型的要求，把农商银行打造成为立足“三农”“小微”“社区居民”发展的现代金融机构是大势所趋。围绕这个目标，应加快构建以市场为导向、客户为中心、信息化为基础，机制配套、体系全面、流程规范、风险可控的经营管理模式。随着监管要求的持续提高，原先的高资本消耗模式将难以为继，这就要求农商银行加快经营转型，走差异化、特色化的经营路子，努力加快金融创新，重点做好小微企业和农村金融服务。董事会要根据银行风险状况、发展规模和速度，建立全面的风险管理战略、政策和程序，督促高管理有效识别、衡量、监测、控制并及时处置面临的各种风险。在制定战略规划中还要兼顾股东、存款人和其他利益相关者的利益，确保发展战略在全行得到有效贯彻。

三是理清治理职责，提升治理能力。尽管当前农商银行法人治理结构中所必需的机构在形式上已经存在，但没有建立并健全三会一层履职方面的规章制度，缺少激励与约束双向机制。因此，必须根据国家有关法律、法规、政策的规定，结合自身的实际, 以激励和约束并重为导向，建立健全工作制度、评价制度、提案制度、质询制度等，并以制度规划、完善、执行为核心，进一步理顺公司治理关系，明确责、权、利，以确保董事、监事与经营班子成员能够在明确自身职责的基础上有效地发挥作用。董事会要加快解决专门委员会形式化、兼职化的问题，不断完善议事规则和决策机制，为农商银行转型发展提供更精准的“导航”。监事会要切实完善监督机制，尽快从侧重对内控和日常管理的常规监督中解脱出来，将工作重点放在对董事会、经营管理层等的监督上来，切实加强对重点风险的防控，为农商银行转型提供更加可靠的安全保障。经营管理层要着重优化分权与授权、激励与约束等机制，确保职能部门和分支机构的权、责、利相匹配，不断巩固提升农商银行经营灵活的优势，为农商银行转型提供更加充沛的动力。股东大会在完善自身议事决策机制的同时，要重点加强高管人员履职评价体系和监督纠错机制的建设，强化信息披露，通过推动决策、执行和监督系统的相互均衡提升，确保重大决策事项的落实执行，为农商银行转型发展提供强有力的保障。

四是完善履职评价体系，增强考核约束作用。继续建立健全对董事、监事和高级管理层的履职评价体系，明确履职标准，通过董事、监事、高级管理层年度述职的方式，采用自评、互评、股东大会评价相结合的方式进行履职评价。建立与自身企业文化、长期目标、发展战略、风险管理、整体效益、岗位职责相联系的科学的激励机制，确保短期利益与长期利益一致。建立公正透明的绩效评价标准程序，在公开公平考核的基础上,更多地将收入水平与业绩挂钩，根据不同岗位为银行创造的价值确定不同岗位的收入水平。