■ 杨清波

【农村金融时报】

近年来，农村中小金融机构竞争压力较大。如何在激烈竞争中占有一席之地，笔者认为，农村中小金融机构应从自身的资源禀赋和发展战略出发，优化资源配置和成本管理，提升对风险的精确判断能力，走差异化、特色化的转型之路。

首先，应立足标准化，业务向大零售转型。在支农支小支民生定位基础上，市场和客群定位分层应更加清晰明显。应充分利用大数据，根据不同客群、不同资金需求制定适用于不同客群的标准化产品，实施全员营销、精准营销，形成客户分层管理、自下而上、循序升级的客户培育生态，依托“产品标准化、办贷无纸化、风控数据化、审批自动化、营销网络化、尽职免责化”业务办理模式，全面加大零售业务投放力度，形成资产业务规模增长、盈利有效提升的重要抓手。

其次，应立足数据化，风控向模型化转型。在信贷投放全面零售化基础上，充分应用政府、人行征信、公安不良信息、司法涉诉失信执行信息、反欺诈、黑名单、多头借贷等多种外部大数据，建立针对不同客群的贷前风控查询、贷中资格判断、贷后预警监控模型，依托数据监测、自动预警加大小额贷款的管控，提升风险识别能力和风险监测能力。

再次，应立足精细化，经营向内涵式转型。在保持小额贷款迅速投放的同时，更加注重提升定价管理，按照额度与客群收入相匹配、利率与竞争对手相匹配原则;更加注重优质资产的营销拓展，持续提升贷款占各项资产的占比，尤其是个贷零售信贷的占比;更加注重优化资源配置结构，持续压降存续理财产品和转贴现规模，提升自营资金业务运作水平，保持发展质量持续提高;更加注重集约化、智能化、自动化经营管理模式，从服务渠道、服务模式等加大创新力度，在“让数据多跑客户经理少跑”的同时实现“客户经理最多跑一趟、客户一次不用跑”，通过轻资产、轻渠道、轻流程、轻管理，实现资本节约、结构优化和效率提升。

最后，应立足科学化，考核向差异化转型。在薪酬向一线倾斜基础上，坚持“按劳取酬、多劳多得”考核导向，根据不同岗位、不同业务品种实施差异化考核，其中存款采取FTP模拟利润进行考核，创利主要来源内部定价与营销定价的差额，营销人员根据创利进行提成;贷款根据贷款利息收入按比例进行提成，同时柜员侧重于柜面业务笔数计件计价、营销提成，客户经理侧重于信贷业务笔数计件计价、营销提成以及不良贷款管理，网点负责人侧重于团队管理和个人营销绩效，有效激发员工的积极性和主动性。

此外，还应立足专业化，队伍向复合型转型。实施“技术+业务”复合型人才培养，将科技专业人才融入业务、审计等部门，在提升科技支撑的同时将普惠金融业务与科技进一步融合，创新更适合业务发展和风险管控的产品，提升产品体验感和队伍综合素质;更加重视科技型人才培养，在信息技术与业务体系人员进行跨部门交流轮岗的基础上，推出相关办法，提高专业型人才素质和积极性。

向价值银行的转型，将是银行优胜劣汰的“分水岭”。农村中小金融机构应在持续深化标准化、数字化、精细化、专业化经营管理模式基础上，进一步考虑资金成本、客户质量、资本充裕、流动性、科技创新等因素，更加侧重于客户价值、员工价值、股东价值、社会价值四个价值创造，切实构建起多层次、广覆盖、有差异的金融机构体系。

首先，在服务理念应更人性化，实现客户价值最大化。专注“三农”、小微企业两大群体，以“能贷款尽量贷款、能优惠尽量优惠、能帮助尽量帮忙、能便捷尽量便捷、能不用跑尽量不用跑”的“五能”服务理念，让客户价值最大化。一是精准聚焦不同客群，加快风险相对较小、综合收益相对较高、精耕细作潜力较大的优质资产拓展力度，促进结构优化与总量的高质量增长。二是充分利用农村中小金融机构属于一级法人决策链条短、审批速度快、创新自主性强等人缘地缘优势，做到在合法合规前提下，信贷投放速度更快、流程更短、手续更简、利率更优、服务更好。三是在做强做大零售业务和创新服务的同时，稳妥推进金融市场业务和国际业务，有序提升存贷款精准定价能力，持续加大中间业务产品创新力度，不断提高中间业务收入占比，逐步改变对传统收入增长模式的过度依赖。

其次，团队赋能应更有效，员工价值应实现最大化。赋能就是要把决策、行动的权利赋予员工，充分调动每位员工的主观能动性，打造应对不确定信息时代的敏捷团队。一是进一步完善按劳取酬的考核导向，形成业务增长、创造价值和业绩三者与工资薪酬相关关系，按年逐步上升员工工资薪酬，让员工劳有所得。二是为团队培养专业化、复合型人才的同时让员工能跟上发展步伐，能看得到自己的能力提升和工作价值，能有机会和条件参与岗位晋升并得到提升。三是指导员工做好职业生涯规划，将合适的人才放在适合的位置，形成人尽其才的职业规划，提升员工价值获得感和幸福感。

再次，应更充分的协同发展，实现股东价值最大化。股东价值最大化是指通过企业的合法经营，在考虑货币时间价值和风险报酬的情况下，使企业的净资产价值达到最高，从而使所有者的收益达到最大。一是通过稳健的经营和利润的增长来带动股金转增、现金分红等实现投资回报。二是通过业务的发展带动净资产的提升和社会影响力的提升，也将带动股金增值和股东投资回报的提升，有利于进一步加大股金流动和变现能力的提升。三是充分依托“三会一层”逐步构建和完善相互制衡的治理机制、高效的决策机制、有效的制约机制和科学的激励约束机制，并结合实际不断完善商业银行经营管理模式，股东可在享受经营管理参与权的同时，学习借鉴金融机构较为先进经营管理经验，不断提升自省经营管理水平，实现股东与我行的共成长。

最后，履行责任应更到位，实现社会价值最大化。作为本土银行，农村中小金融机构存款在当地、贷款在当地、纳税在当地、人才在当地、股东在当地，将持续发挥社会效应最大化。一是聚焦“六稳”“六保”政策，以供给侧结构性改革为主线，围绕支农支小、脱贫攻坚、服务实体，充分挖掘市场化改革中农村土地入市、劳动力自由流动等改革红利，把实体经济特别是制造业做实做优，把“小客户”做成“大市场”，为服务本土经济、服务乡村振兴释放更多的发展活力，为高质量发展找到新的发力点。二是通过新经济催生新就业，充分发挥数字金融、价值银行在稳就业方面的独特作用，为社会就业岗位提供更多的培训和机会。三是在坚持“支农支小、扶贫扶绿”、将信贷资源、网点资源、服务资源等向贫困地区、金融供给不充分地区倾斜的基础上，进一步依托新科技赋能、新普惠金融，大力支持贫困村“一村一品”发展特色产业，大力支持从上学到创业一条龙普惠金融服务，并依托电商、直播等新媒体、新模式全力支持贫困地区脱贫致富。

作者为福建泉州农商银行行长