■ 宋燕华

【农村金融时报】

在银行业产品和服务同质化的背景下，充分利用网点、网络和人员优势，提升精准营销能力，深掘客户价值贡献潜力，培育营销服务客户的比较优势，是农商银行深化网点转型和提升高质量发展能力的重要课题。

例如从某农商银行的经营实际来看，目前客户资源普遍显现金字塔结构，不同层级客户对银行营销服务的重点内容与要求不同。私人银行客户资源稀缺，处于金字塔顶端，一般由总行专人维护。支行面对的大多是处于金字塔中间部分的贵宾客户。这部分客户群体较大，资金分散、流动性强，具有资产配置和专业指导需求，因此是网点营销的潜在目标，也是实现精准营销的重点。基层行服务的对象主要是享受银行基本金融服务的客户群体，业务比较单一、产品持有不多，虽有部分潜在目标，但识别较难，需要长期接触和了解，属于待识别和开发的客户。针对上述客户结构和特点，笔者建议农商银行应从以下几方面抓好精准营销：

第一，加强客户识别和管理。客户资源和产品是营销的基础，实现精准营销，首先应充分利用农商银行的系统功能，对贵宾客户进行准确分类和精准识别，进而依据客户的资源配置和投资偏好，自动匹配适合客户级别的产品。在此基础上，要加强客户资源的分类管理，针对不同需求的客户群体制定产品组合营销模板，提升营销的精准度和规模效应。

第二，推进业务联动。开发新客户的成本要远远高于维护存量客户。实际工作中，基层行可先以维护好存量客户为中心，将本行各类产品的特点与客户需求类型相匹配，以产品独特的卖点让客户直观感受到产品的优势。在此基础上，强化零售业务与对公业务之间、前后台部门之间、上下级行之间的联动配合，综合运用各种营销手段，以增加客户的粘性和忠诚度为预期目的，培植稳固的贵宾客户资源。

第三，优化团队建设。只有建设一支业务精、能力强、纪律严、数量足的理财经理队伍，才能真正形成领先同业的经营能力、创新能力和竞争能力。理财经理队伍建设要实现年轻化、专业化，在入门培训、技巧升级、专业人才培养等方面，设置一系列员工成长和培训规划，建立适合自身业务发展和客户群体需求的理财专业团队。同时，加强基层行内部岗位分工管理，将理财团队人员合理配置到需求岗位，做到术业有分工，专业与岗位相匹配。此外，要完善理财经理考核体系，制定贵宾客户维护目标责任制，完善考核激励制度，健全产品、项目营销资源配置机制，激发基层行的营销活力，确保贵宾客户进得来、稳得住、管得精。