本报记者 韦秋莹 王爱静 郑源源 李美丽

【农村金融时报】

随着内外部环境的变化，拥有核心技能与专业知识的金融人才成为银行业在市场竞争中不可或缺的资源。面对目前各金融机构公司治理薄弱、专业人才缺乏等发展瓶颈，如何加快金融人才队伍建设、优化金融人才资源配置，是当前各金融机构人力资源管理的一个重要课题。

本期“农村金融大家谈”邀请广西来宾农商银行党委书记、董事长韦光金，南浔农商银行人力资源部总经理沈燕萍，围绕金融人才队伍建设相关问题展开探讨。

在人才队伍建设过程中，如何完善绩效考评机制，激发员工潜能?

韦光金：围绕企业发展战略目标，建立健全以岗位职责为基础，以品德、能力和业绩为导向，考核评价结果与人才培养、使用、激励相挂钩，充分体现高质量发展要求的企业经营管理人才考核评价机制。适应企业提升核心竞争力的需要，坚持岗位职责与工作业绩相挂钩，物质激励和精神激励相结合，短期激励与中长期激励相衔接，充分体现人才价值和贡献的激励机制。

沈燕萍：我行积极探索完善绩效考核机制，进一步提高员工职业技能，激发工作热情，增强全行运行效率，推动良性发展，使单位和员工共同受益。

一是优化绩效考核体系。广泛征求基层意见建议并进行梳理分析，修订完善支行经营责任制考核办法和部室绩效考核办法，使绩效考核更趋于合理化。同时进一步优化绩效考核系统，增强考核结果的可视化，将客户经理、综合柜员、大堂经理绩效考核全部纳入绩效系统，充分调动员工积极性与能动性。

二是丰富绩效考核内容。分层分类制定考核办法，充分发挥绩效考核指挥棒作用，实现不同岗位绩效考核内容和占比不同。如对综合柜员绩效考核中，我们加大对服务与技能考核比重，每月评选服务“红黑榜”，并按照星级柜员评定管理办法，完成柜员星级评定工作，激励一线员工做好服务、练好技能，提升服务效能，以更好适应岗位需求，营造比学赶超的浓厚氛围。

三是建立优胜劣汰机制。我行通过绩效管理与目标管理“双主线”考核，推动以“自我超越”为核心理念的横向赶超与纵向发展。综合考量民主测评、年度考核、各维度经营和管理考核排名，给予优秀员工优先竞聘上一层级职位资格，形成正向激励。明确干部“降职、免职”条件，通过指标量化形成倒逼，将排名靠后的干部一并纳入“能下”考察范围，实现干部员工有升有降，打破“一劳永逸”终身制等级。

四是加强员工人文关怀。一直以来，我行大力倡导“家”文化，营造积极和谐的工作氛围，关爱员工的工作生活和精神状态，让员工工作有获得感、生活有幸福感，不断增强员工的归属感、荣誉感和对不良行为的抵御能力。

对于高管等管理人才，贵行有哪些监督机制?

韦光金：坚持对高级管理人员实行述职述廉机制，印发《中层管理人员岗位退出暂行办法》，构建人员能上能下、收入能增能减、员工能进能出的人员流动机制，完善人才监督管理制度，加强对管理人才的异常行为排查，及时了解和掌握人才的行为动态，加强对人才队伍的清廉建设，不断增强人才自我约束力，把案件风险防范关口前移，把各种隐患处理在萌芽阶段，达到防范员工道德风险的目的。

沈燕萍：我行利用数字化技术，通过多部门内外联动等方式，构建起高管人员的长效监管机制。

一是建立健全员工行为管理制度。近年来，我行高度重视风险背后“人的问题”，切实加强员工风险行为管理，修订完善《员工异常行为排查管理办法》等一系列配套制度，形成较全面的员工行为管理体系，并重点推动纪检、风险、合规、人事、审计等多部门联动协作，形成信息共享、成果共同、协同高效的长效管理机制。

二是深化全方位网格化监督管理。我行出台《员工行为全方位网格化管理办法》，构筑起各支行、部室监督网格图，同时开发上线员工行为管理系统，实现横向到边、纵向到底、全员覆盖的常态化行为监督。每个人在所属网格图中同时扮演管理者与被管理者、监督者与被监督者的双重角色，实现从“一级抓一级、层层抓落实”的传统监管责任体系向“网定格、格定人、人定责”的新型管理模式转变，在全行员工中形成自我约束与相互制约的行为监督模式，构建全方位、全天候、全过程的员工日常行为规范管理体系。

三是实施员工异常行为分色预警。建立多维度员工异常行为监测预警模型，根据员工异常行为疑点数据记录，以及纪律处分、组织处理、负债担保、违规举报等综合情况，实现分色预警，自动识别红色(高度关注)、黄色(重点关注)、绿色(正常员工)三类员工，可根据日常管理需求定期导出预警清单，也可实时进行分析预警，形成动态监测，从而采取针对性应对措施，强化干部员工风险行为管理的及时性、针对性和有效性。

四是畅通内外联合监督反馈渠道。建立党委与纪委会商联动监督、纪委联合监事会监督、监事会下设四个工作小组等工作机制，构建内外联合监督体系。通过公示意见箱(簿)、行风评议、群众评议、举报电话(网络)、公示员工廉洁合规问题举报二维码等方式，畅通外部监督渠道。中层以上干部每年提交述职述德述廉报告，各支行配设“浔廉监督官”，实行党务行务公开，并组织全行干部员工对行领导班子和中层干部进行线上线下问卷调查，完成领导干部“廉政”画像，深入开展内部监督。

五是加强干部提拔任用监督考察。我行将廉洁合规和作风状况作为干部提拔任用的首要因素，实行“凡提必查”制度，并为全行助理以上中层干部建立“廉政档案”，实现“一人一档”全覆盖，全面审查拟提拔干部的重大事项报告、违规违纪情况，及时开展实地考察、民主测评、任职公示，坚决防止“带病”提拔。

在选人、用人环节，贵行如何下功夫，让“专业的人做专业的事”?

韦光金：坚持培养与使用齐发力，打造金融人才小高地。坚持党管人才，优先发展。加强党委对人才工作的统一领导，切实把加强人才队伍建设作为强企之基、竞争之本、转型之要;坚持人才引领，战略发展。牢固树立人才引领发展的战略地位，增强人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投入优先保证、人才制度优先创新的自觉主动性;坚持服务中心，以用为本。围绕本行加快转型升级与高质量发展，把充分发挥各类人才聪明才智作为今后人才工作的主要任务;坚持改革创新，激发活力。深化人才工作体制机制改革，努力创新人才发展的工作理念、方法举措、活动载体和体制机制;坚持整体开发，突出重点的原则。统筹推进各类各层次人才队伍建设，特别是优秀年轻干部队伍建设，充分发挥高层次人才在本行发展和人才队伍建设中的引领作用。

沈燕萍：近年来，随着数字化改革、绿色金融等工作不断推进，对金融行业各类专业人才储备也提出更高要求。我行立足长远、统筹协调，明确选人用人导向，着力打造一支符合新时代农信标准的高素质专业化人才队伍。

一是加强专业型人才招聘。根据全行业务发展方向及人员结构调整，我们实施专业岗位分类招聘，采用“线上+线下”“校招+社招”等多渠道多方式相结合，加大对金融投资、信息科技、市场营销、国际业务等紧缺型、专业型、复合型人才招聘力度。同时，我们对管培生实行名单制管理，根据每个人专业特长，差异化安排岗位，入职后跟踪其综合表现，建立完善专业人才培养计划。

二是优化干部选聘机制。近年来，我行围绕优化干部队伍结构，加强干部梯队建设，并坚持从严管理，将专业表现与岗位履职评价纳入考评体系，突出“实绩”与“担当”导向，畅通干部“能上能下”渠道。2019年以来，我行30个网点负责人岗位全部实行竞标竞聘，实施任期制考核，每年结合目标完成度与业绩排名实行部分淘汰;去年开始又对全行中层正职、副职、总行部室科员开展双向选择竞聘，突出专业对口与职业规划，形成程序规范、标准明确、考察严格、任用慎重的用人格局，还与支行中层正职签订任期目标责任书，将考核结果挂钩干部退出机制，以保证适合的人工作在适合的岗位上。

三是建设青年人才储库。我行出台《青年人才库管理办法》，每年开展青年人才盘点工作，结合心理测评、履历分析、结构化访谈、活动攻坚与年度考核情况及自我评价等参数，多维度、多层次科学评价员工的综合能力素质与专业特长，优选一批青年骨干纳入后备人才库，对入库人员进行专项培养及动态跟踪管理，提供锻炼岗位与带班“导师”，同时摸底员工职业发展意向和规划，协助员工找准“专业赛道”。目前入库人才达152名。

四是专业岗位序列管理。我行制定专业岗位序列管理细则，将全行岗位按运营保障岗、市场营销岗、综合管理岗等分为六大条线，各岗位条线按照“三等七级”的专业序列进行排名分级，动态评估各岗位序列，实施条线管理、体系培养。将专业人才培养、员工贡献度纳入各级岗位序列中，通过公开考核、按年评定、等级管理，实现动态调整，不断提升人员和岗位适配度。

在人才培养方面，贵行有哪些举措?

韦光金：一是加强人才储备，建立后备人才储备库。建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统，适时跟进人才变化情况，依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象，跟进能力施展和变化情况。

二是突出重点培养，提升人才适用性。以提高现代经营管理水平和企业竞争力为核心，培养造就一批熟悉现代农村合作金融机构业务、勇于改革创新、富有市场开拓精神的经营管理人才。以自主培养为主要渠道，重视在经营管理和市场竞争中发现和培养人才，着力提升经营管理人才职业化、专业化、市场化水平。适应农村金融发展需要，不断调整人才培养方向，在招聘中专设乡村振兴岗、涉农等岗位，进一步完善培训工作机制，每年有针对性开展市场营销、信贷管理、风险管控、财税管理、信息科技、产权改革、稽核审计、法律合规等专业知识培训，不断提高经营管理人才的专业化水平。

三是提高培养力度，夯实人才技能基础。围绕提高市场竞争力和自主创新能力，重点培养一批熟练掌握金融产品开发、风险管控等金融核心技术，具有金融、经济、财会、法律和互联网信息技术等复合型、专家型金融人才。通过开展业务培训、岗位练兵、业务技术比赛等活动，采取岗位交流等多种形式，在市场营销、风险管理、财务管理、电子银行、金融科技、法律等专业技术领域，开展知识更新继续教育，培养一批具有创新能力和技术熟练的技能人才。

四是建立人才梯队，加强年轻队伍建设。采取岗位培训、继续教育、专项培训、挂职锻炼、岗位轮训等各具特色的人才培养方式，健全适应不同层次、不同领域、不同岗位人才特点和人才不同成长阶段需求的主体化培训机制。通过广泛民主推荐、组织考察，把讲政治、懂经营、会管理、肯担当的优秀年轻人才选拔出来，强化人才队伍梯度、深度、长度建设，大胆提拔使用经过实践考验的优秀年轻干部。对优秀年轻干部实施动态管理，及时把优秀的人选补充进来。着力提高年轻人才培养的精准化、科学化水平，坚持跟踪培养、加强教育培训、强化实践磨炼，建立上下联动、长期关注的持续培养锻炼机制。

沈燕萍：我行高度重视人才培养工作，积极探索人才培养的路径和机制，在培养上下功夫，推动人才队伍整体素质不断提升、结构比例逐步优化。

一是搭建分层分类培养框架。我们根据各层级干部员工的不同特点需求，有针对性制定培训方案。针对领导干部，举办领导干部培训班，并根据领导干部切身需求，在课程设置上涵盖团队管理、组织赋能等方面内容，着力提升领导干部综合素养;针对中层后备人才，建立班子成员联系后备人才机制，为后备人才提供多岗进行实践锻炼;针对青年员工，建立名单库管理，开展跟踪式辅导培养，通过雏鹰计划学习等项目，以老员工“传帮带”等方式，深化落实青年员工培养成果，帮助其快速成长。

二是拓展线上线下分享平台。拓展“周六学堂”“思享会”等线下分享交流平台，紧紧围绕我行重点工作和发展方向，激发全体员工创造力和凝聚力。通过专业技术技能和工作经验感悟的分享交流，加强各支行网点、职能部门和基层一线员工的互动。

三是丰富青年员工培养途径。深化管理干部上挂、下派锻炼机制，建立可量化的项目推进实绩评价体系，鼓励优秀年轻干部和业务骨干主动担当、创新实践，通过组建跨部门、跨总部支行的敏捷小组团队等方式，推动其在重大项目、重点工作等关键领域中锻炼和提高，同时选派其到政府部门、乡镇街道挂职，提升管理水平。对于部分工作业绩突出、岗位专业性和转型能力强、有发展潜力、群众认可度高的员工，适当放宽岗位等级、岗位限制，明确不同层级干部提任年龄上限及持续优化各级干部年龄结构要求，推动整体干部队伍年轻化。