本报记者 肖瑛 余连斌 王爱静 郑源源 李美丽

【农村金融时报】

随着内外部环境的变化，拥有核心技能与专业知识的金融人才成为银行业在市场竞争中不可或缺的资源。面对目前各金融机构公司治理薄弱、专业人才缺乏等发展瓶颈，如何加快金融人才队伍建设、优化金融人才资源配置是当前各金融机构人力资源管理的一个重要课题。

本期“农村金融大家谈”邀请湖南道县农商银行党委书记、董事长汪海洋，云南弥勒农商银行行长万玉松，浙江新昌农商银行党委书记、董事长潘金波，围绕金融人才队伍建设相关问题展开探讨。

在人才培养方面，贵行有哪些举措?

汪海洋：我行秉持“人才兴行”的理念，从行内部培养和提拔有能力、有发展潜力的员工，为战略发展储备人才。针对不同专业的员工实行侧重点不同的培养计划，通过落实“三件事”，打造学习型队伍，以高质量人才推动高质量发展。

一是做好内部培训教育规划。充分运用省联社湖南农信云学堂在线培训平台、“学习强国”等培训资源，加大高管培训、业务培训、新员工入职培训、合规培训、廉政教育等培训力度，科学制订教育培训中长期规划，明确接受学习培训时间和重点科目，建立“走出去深造、请进来辅导、在岗位培训”的多层次培训体系。

二是提倡全行岗位专业资格认证。鼓励员工加强自我学习，参加金融类、会计类、精算类、法律类、计算机类、工程类等职业资格考试，通过取得专业技术资格和职称以及省联社组织的内部专业资格培训或考试认证，提升一线专业岗位员工持证上岗率和中级及以上专业技术职称人员占比;大力支持员工在职学习活动，对各类在职获得学历学位、技术职称或职业资格的员工给予适当奖励和学习补贴。

三是丰富学习活动。举办“读书会”活动，全员全年读书，逐季重点推进。根据支行、部室、党支部等多种体系建立若干基层学习小组，通过举办读书沙龙、读书演讲比赛、读书心得征文等持续推进活动，形成浓厚的学习氛围。

万玉松：近年来，弥勒农商银行多角度、多渠道、多层级开展人才培养工作，逐步形成“发现人才、培养人才、使用人才”的培养机制，使辖内员工“比才干、比能力、比贡献”的氛围处处呈现，为各项业务发展提供强大的内生动力。

拓宽员工晋升通道，建立健全专业技术职务聘任和晋升机制。建立包括管理类、技术类、营销类、专业类和操作类的分类岗职体系，打通干部员工多重晋升通道，让员工各展其长、各显其能、各得其所。

加大干部交流力度，引导干部适时“走出去”，推进与地方党政机关、企事业单位之间的互派挂职交流学习。去年至今，弥勒农商银行共选派出4名干部到乡镇街道(办事处)、团市委、市财政局挂任副职。

制定人才梯队建设培养方案，通过多维度、多职能、多类型岗位胜任模型搭建，明确各梯次培养周期和培养路径，培养成熟后输送到关键岗位任职，实现由训到产的价值创造。近年来，弥勒农商银行坚持“有德、实在、实干、实绩”选人用人原则，注重在基层一线和困难艰苦地方培养锻炼干部，将选人与育人相结合，严格准入条件，明确标准与资质要求，选优配强部室经理和网点支行长，并将会计主管、客户经理、综合柜员三类人才纳入后备人才队伍培养。

以创建学习型银行为目标，全方位搭建员工教育培训体系。弥勒农商银行目前已成立内训师和辅导员队伍，通过精心策划培训课程和培训方式，实现全行干部职工培训标准化、程序化和常态化。同时，鼓励员工参加各种学历培训和专业技术职称考试，培育高效、自觉、多元的学习生态，持续构建学习型企业。截至目前，共有77人(在职职工34.38%的占比)通过自学考试取得专业技术资格考试证书。

潘金波：一是畅通员工发展通道。在前台拓展、中台管理、后台服务运作体系基础上，构建涵盖管理、专业、营销、操作等多序列员工职业发展体系，纵向形成岗位等级序列，横向明确跨序列发展条件，有效畅通员工职业发展通道，拓宽员工职业发展路径。

二是构建分层分类培养体系。以专业为导向，加强总部人才队伍建设，打造专家型人才、专业化团队，针对青年业务骨干、新员工等实施分层分类培养，搭建各类成长平台，激励员工向标杆学习。

三是完善学习培训体系。通过打造高效企业内训队伍，建立以内训师内部培训为主、外部机构为辅的线上线下系统化培训体系，增加员工培训机会，为员工提质赋能。去年，我行共开展各类培训67场，培训人次达3423人次。

在选人用人环节，贵行如何下功夫让“专业的人做专业的事”?

汪海洋：我行秉承“崇德奋斗，尚贤任能”的人才之道，建立符合我行发展要求，公开、公平、公正的人才选任工程，突出抓好三项机制。

一是严格准入机制。坚持“以德为先、用数字开腔、用实干代言、用业绩说话”的“实在、实干、实绩”选人用人导向，严格选人用人条件和流程，本着“量才适用”原则，淘汰能力弱、业绩差的中层干部，坚持在分析研判和动议、民主推荐、考察、讨论决定、任职等环节上严格执行程序规定，促进干部选任规范化，确保程序公开、方法公平、结果公正。

二是实施相马赛马机制。实施“相马赛马选人育人”后备人才梯队建设项目。采取“推荐+竞聘”方式选拔优秀青年员工，建立“中层管理正职”“中层管理副职”“会计主管”“客户经理”等4个不同层级的后备人才库，对拟入库员工从学历、工作及任职年限等方面逐个进行资格审查，结合平时督查，强化考察了解，真正把信念坚定、业绩突出、潜力较大的优秀员工选出来、备起来，增强干部队伍活力。

三是实施动态管理机制。在充分发挥员工潜能的基础上，通过公开竞聘、下派上挂、轮岗交流等方式，对干部使用“能上能下、能位相适、竞争上岗、能进能出”的用工制度，同时为员工开辟多重职业发展通道，形成动态的员工职业生涯发展机制。

万玉松：近年来，弥勒农商银行党委通过正确的育人导向，科学、精准、规范开展选人用人工作，让“专业的人干专业的事”。

坚持“党管人才”原则，明确“党管人才”职责，健全“党管人才”措施，增强“党管人才”合力，通过建章立制规范干部人才选拔标准和程序。

坚持一线识人，日常做实做细员工分析研判工作，全方位、多渠道、近距离了解员工情况，深入分析研判员工专业特点和突出优势。

建立民主、公开、竞争、择优的选拔任用机制。全行举行干部竞聘和员工岗位优化工作，通过明确“赛马”规则，建立变“相马”为“赛马”的选人用人机制，使公平、公正、公开的选拔机制深入人心。

尊重、听取群众对干部人才选拔工作的意见，对群众反映强烈，难以胜任岗位的干部及专业岗位人员及时调整岗位。

潘金波：一是完善专业人才选拔机制。完善总部机关准入机制，以“总部员工都是对应专业领域的骨干”为目标，通过准入基本条件设定、业绩综合考量、专项考试测评、党委集体决策等举措，形成严格的专业人才选拔机制。通过人才盘点，建立胜任力模型，明确人岗匹配度，实现总部吸纳专业化。

二是加强专业人才梯队建设。重点打造专业后备人才培养体系，组织定期培训、岗位交流、蹲点学习，进行多岗位培养，开展后备人才360度考核、综合画像，并根据其工作业绩、能力品性、努力程度等综合分析实行动态调整，保持专业后备人才队伍一池活水。

三是建立公平公正的评价体系。坚持将最合适的人放在最合适的岗位，运用短、中、长期激励方式，采取物资和精神双重激励，形成能上能下竞争机制，搭建顺畅的晋升渠道。

对于高管等管理人才，贵行有哪些监督机制?

汪海洋：一是坚持正风肃纪反腐一起抓，创新日常监督方式。在严明纪律规矩上持续发力，切实加强对党员干部员工的教育管理和监督，对顶风违纪、屡教不改、情节恶劣的坚决严肃惩治，持续释放全面从严、一严到底的强烈信号。

二是聚焦主责主业，做好“监督的再监督”。对行党委履行自身监督和检查职责，进行再监督和再检查。根据监督需要，由纪检监察室开展财务审查、采购招标评审的事前、事中、事后全流程监督。由稽核审计部参与贷款审批事前、事中、事后全流程监督。把监督重点放在用权合法性和合规性上，通过对权力运行过程、制度制定、政策法规执行等情况进行全方位监督，有效履行党章赋予的监督职能。

万玉松：把对“一把手”监督作为重中之重，采取不限于民主集中制、“末尾表态”等方式，落实对“一把手”的监督。

领导班子成员相互监督，发挥领导班子近距离常态化监督优势，本着对自己、对班子、对党高度负责的态度，相互提醒、相互督促，发现问题及时、如实向组织报告。

支持同级纪委充分行使监督权，强化源头监督，主动发现“一把手”和领导班子成员违规违纪违法情况，对发现的苗头性、倾向性问题敢于发声。

认真接受上级党组织、上级纪委的监督，通过常态化谈心谈话、常态化廉政家访、集体廉政谈话等制度及时发现和解决领导干部苗头性和倾向性问题。

积极配合巡察、审计监督，贯彻好“发现问题、形成震慑，推动改革、促进发展”的工作方针，把“一把手”和领导班子成员作为巡察、监督重点，促进权力规范运行和干部担当作为。

潘金波：在绍兴银保监分局指导下，我行党委将定向把关与监事会依法监督有机融合。监事会重点监督高级管理层的履职尽责情况，通过加强党委书记督促落实、党委其他成员相互监督、纪委专责监督、担任监事长的党委成员全面履职，发挥监事会独立监督作用，对高级管理层实施经营管理成效进行独立监督，及时掌握高级管理层战略执行的总体情况。

在人才队伍建设过程中，如何完善绩效考评机制，激发员工潜能?

汪海洋：我行秉承“公平、开放、高效、持续”的原则，做好“三个一”，将责、权、利统筹融入绩效考核制度中。实行全业务、全流程、全过程绩效考核，将岗位管理、存款、贷款、电子产品、业务操作等分门别类制订考核方案;实行全方位管理，将考核指标量化到岗到人，推行风险责任考核延期兑付制度，实施员工调动业绩跟随考核管理。

一是搭建一套科学的绩效考核系统。开发绩效考核管理系统，实行按量计酬、模拟利润考核，可实现跨网点营销，对客户经理贷款薪酬发放实行延期支付，实行贷款全生命周期绩效管理。

二是引入一个智能计价方式——“FTP”核算方式。通过“FTP”核算出来的业务利润会按照一定规则和比例计价至员工个人，让员工充分感受到为机构创造利润可以带来的直接红利，更加直接地激发员工工作热情。

三是建立健全一套等级管理办法。客户经理、会计主管、柜员实行等级管理。按照员工考核等级确定绩效考核系数，充分体现多劳多得、不劳不得的分配原则，拉开薪酬差距，充分调动员工工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大调节和激励作用。

万玉松：不断摸索改进绩效考核管理机制，通过考核流程规范化、过程透明化、结果数据化、业绩公开化，真实反映员工品行、实绩和能力，为合理评价“赛马”提供可靠依据，实现从“领工资”到“挣工资”的转变。

坚持“铆定目标、分解任务、责任到人、跟进落实”考核步骤，紧盯省联社季度考核指标，将指标按照“部门到网点、网点到个人”模式层层分解，并按周通报分析各指标完成情况，形成“指标测算有人盯、指标推进有人冲、指标分析有人管”齐抓共管的局面。

坚持“量化到人、多劳多得、责任挂钩”的原则，摒弃往日网点二次考核分配存在的“吃大锅饭”“平均主义”思想，让员工能以主人翁身份参与各项指标的攻坚，提振员工士气。

引入“差异化”思维，通过将考核指标精细化、差异化设置，使各网点“术业有专攻”，突出各网点专营方向，做强做大网点特色产品，同时引导网点因势利导、择利而为，通过权衡各指标完成的难易程度，择优完成某项指标，进而取得绩效报酬。

强化各岗位履职能力考核，尤其对中层干部在各项任务指标进行定量考核基础上，融入对其业务管理能力、岗位履职能力的定性、定量考核，更为科学、全面地评价员工工作实绩。

做好人才“刚性”培育的同时，更加注重人才“柔性”聚集，学习践行“诚信、团结、敬业、创新、担当”的核心价值观和“爱岗敬业、忠诚奉献”的企业精神，铸造现代商业银行新形象，增强员工对农商银行品牌形象的荣誉感和归属感，凝聚发展合力。

潘金波：合理完善的绩效考核分配机制能有效激发员工队伍活力，当前绩效创造价值、高绩高薪理念已深入人心。在人才队伍建设过程中，我行考核激励重心也不断向一线倾斜，尊重实绩、奖优罚劣的导向也愈发鲜明。在考核指标体系上，我行区分总行部门和支行网点、中层和员工，实行分层分类差异化考核;在考核评价工具上，我行坚持定性与定量相结合，合理运用多种评价方式。

在此基础上，我行从以下两方面入手完善绩效考评机制：一是注重绩效过程管理。层层分解考核目标的同时，注重考核过程的纠偏和引导工作。通过有计划的双向沟通和培训辅导，诊断分析部门、支行以及员工工作表现和业绩，帮助部门、支行、员工改进计划，以更好实现全行业绩目标;二是注重绩效考核结果运用。把考核结果充分运用到评优评先、职务晋升、培养培训中，使业绩优异的员工得到更多激励反馈和成长机会。