■ 佘俊

【农村金融时报】

农商银行不良贷款成因复杂，牵涉面广，想要在短时间内处置，难度较大。同时，由于农商银行“服务‘三农’和小微企业”的市场定位，也决定了贷款的风险较高，不良贷款清降任务艰巨。

如何加快化解存量不良，有效防控新增不良，实现轻装上阵，成为农商银行面临的一个重要课题。当前，农商银行不良贷款清收工作存在如下困境：

一是历史包袱较重，农商银行先后经历了农信社、行社分家、农商银行改制等阶段。在此过程中，原有的不良资产并未得到充分化解，遗留问题较多。同时，受经济动能新旧转换、农商银行经营区域内信贷业务介入较深，以及不良监管口径调整(鼓励逾期60天以上贷款纳入不良)、监管要求夯实资产质量等因素叠加影响，导致风险不断累积增加，隐性风险提前充分暴露，不良防控形势更加严峻。

二是清收渠道较窄，不良清降主要依靠核销、自主清收、司法催收等方式，市场化运作程度较低。清收进度缓慢、时间战线较长、处置效率不高，以抵押类贷款为例，诉讼、拍卖执行处置时间较长，完整的处置流程至少需要8个月。特别是今年以来受疫情影响，案件的立案、开庭、执行时间相较平时周期更长，严重影响了不良贷款清收进程。

三是诉讼执行困难。不少案件虽然“胜诉”，但存在“执行难”问题。一方面，抵押物变现困难，许多抵押物在拍卖时无人问津，流拍时有发生;另一方面，农商银行处于弱势地位。某些地方政府和司法部门出于对社会稳定等政治因素的考虑，在银企出现债权纠纷时，对企业一定程度上存在偏护现象。实践中，若抵押物为贷款人唯一住房，则更难处置。

四是落实债权较难。一方面，债务人和企业的资产查询存在困难。在申请执行案件时往往需要自行提供财产线索，但农商银行除了查征信，或者增加诉讼成本到房屋登记管理部门查询债务人的住房等途径外，难以查寻到债务人的银行存款或是其他动产;另一方面，存在某些企业通过恶意转移财产或破产的形式逃废债务。一些企业法人在企业运转出现问题之后，采取“金蝉脱壳”“明修栈道、暗度陈仓”等方式逃废债务。如私自处置抵押资产，恶意设置租赁关系，采取破产、合并、分立等形式逃废金融债务，稀释对银行的受偿比例。甚至一些债务人或担保人在法院败诉后，通过向监管部门缠诉、重复恶意投诉等方式，逼迫农商银行让步，实现逃废债的目的。

五是机制运行不畅。在清收力量方面，支行人员数量、精力有限，在业务经营之余，无法全身心投入到繁重的清收战役中;在内部管理方面，存在部门条块分离、职能分散、激励考核不力、专业人才队伍建设不足等问题，这些都成为制约清收处置成效的重要因素。

面对压力和挑战，农商银行应始终把防范化解信用风险作为重中之重，积极探索“1234+N”工作法，即紧盯一个目标、依托两大系统、建立三项机制、突出四个重点、攻坚N维方略，扎实推进不良贷款清降。

一是紧盯“一个目标”明晰思路。在全行上下明确不良贷款是“发展之碍、经营之累”，必须施非常之策、下非常之功、发非常之力，咬定清降目标，明确清收思路。

二是依托“两大系统”强化管理。为不良贷款管理插上“科技之翼”，实现全流程电子化、信息化管理。一方面，应搭建不良贷款系统平台。将历年来表内外不良贷款信息全部纳入系统平台管理，以实现从不良贷款产生、预警、催收、诉讼、立案的流程化管理。另一方面，应借助风险预警系统。充分运用客户风险预警系统，对已核销贷款的借款人、担保人银行账户资金变动情况进行监控，助力清收人员及时采取风险处置措施和防控手段。

三是建立“三项机制”协同作战。首先，应组建不良贷款清降“专业团队”。形成“资产管理部+清收专业支行+清收大队”联动的清收格局。其次，应构建风险贷款化解“联合军”。建立总行与支行上下联动、部门之间相互协同、通力合作、群策群力的清收工作格局。整合信贷管理部门和授信审批部门职能，新设信贷管理部门，落实瑕疵贷款盘活处置工作职责，逐步建立健全分类作战、整体联动的风险处置机制。信贷管理部门、资产保全部门分别牵头瑕疵贷款和不良贷款处置工作，风险管理、审计稽核、内控合规等部门提前介入新增不良和损失责任认定;相关支行全面搜集掌握客户第一手资料，深入排查客户核心资产，及时协调法院查封保全，共同推进处置工作进程。最后，应优化配套考核奖惩“指挥棒”。建立“专项考核+目标责任”的激励机制。对存量不良贷款实行集中名单制管理，通过内部分组PK、单价制考核、绩效全额挂钩、费用独立核算等实施专项考核管理。同时，在下达全年不良清收任务的基础上，开展内部不良清收招标，通过竞标，按任务高者中标的原则，提升竞标任务量，并根据处置方式、难易程度、处置成效等因素，确定不同的奖励标准，充分调动清收人员工作积极性。

四是突出“四个重点”依法清收。依法清收始终是维护债权的主要路径，也是不良清收的成功法宝。首先，应把握主动，重点提高清收前瞻性。主动关注潜在违约、新逾期或交叉违约的风险贷款，应用合同条款快速采取有效法律手段进行保全或清收，把握最佳风险预判和清收时机，做到早介入、抢先机、快化解。其次，应分类施策，重点提升清收处置率。根据案件进程、可供执行的有效财产、执行的难易程度等情况，对案件进行分类管理，各个突破。再次，应实行清单管理，重点把握清收节奏感。通过制定清收目标和进度计划，明确责任人员，根据清收进展情况、案件执行情况等，动态研究调整清收策略，确保按序时进度完成清收处置计划。最后，应多措并举，重点突出清收灵活性。在综合考虑成本、效益、风险的基础上，根据借款人、担保人、第三方代偿人或实际控制人的偿还能力和意愿，以及抵(质)押物变现及风险情况合理作出分析和比较，分别采取调解、诉讼、申请强制执行等清收方式。

五是注重“N维方略”攻坚克难。结合每笔不良贷款的形成原因、风险特征和处置难点，认真研究“对症下药”的多维处置化解方案，实现精准突破。首先，应借助外部力量破题;其次，应打破“执行终结”僵局;最后，应解决“账消权灭”遗患。

作者为江苏南通农商银行董事长